Aparna Joshi
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P&R DE EXPERTO
Las mujeres y los líderes de minorías que alcanzan posiciones ejecutivas senior a menudo enfrentan un escrutinio más intenso, y la investigación ha recomendado que las organizaciones proporcionen a las partes interesadas información crítica sobre el líder para reducir los sesgos negativos.
Aparna Joshi, profesora de gestión y organizaciones en la Escuela de Negocios Ross de la Universidad de Michigan, aboga por enfoques organizacionales que no se pregunten qué pueden hacer las mujeres de manera diferente, sino qué pueden hacer las organizaciones y las partes interesadas de manera diferente para permitir el progreso.
Joshi habla sobre su investigación, que revisita suposiciones previas sobre las reacciones sesgadas hacia las mujeres en posiciones de liderazgo y cómo las organizaciones pueden aprovechar los hallazgos para reducir la fricción.
El estudio aborda la creciente polarización en el lugar de trabajo y su impacto en las mujeres líderes. ¿Cuáles son algunos signos de este fenómeno?
La frontera entre las organizaciones y la sociedad en general es muy porosa. Vemos esto cuando escuchamos a algunos políticos describir a las mujeres líderes como “contrataciones DEI” (diversidad, equidad e inclusión). O cuando los influencers en redes sociales, algunos referidos como “emprendedores de conflictos”, moldean la narrativa sobre las mujeres líderes durante una crisis organizacional.
Aunque las organizaciones enfrentan crisis y fracasos con frecuencia, las mujeres líderes suelen ser criticadas de manera más intensa y personal que sus colegas masculinos durante estos eventos. Esta situación tiende a provocar que muchas mujeres dejen sus puestos, lo cual perjudica los esfuerzos de las organizaciones por aumentar la inclusión en sus altos mandos.
¿Cuáles son algunas de las diferencias clave que ha encontrado entre los enfoques tradicionales y su enfoque, que prioriza a las partes interesadas, para abordar los sesgos de género?
En el pasado, el enfoque se ha centrado en abordar el sesgo de género utilizando un enfoque único para todos, como la formación en sesgo implícito, o a través de programas de desarrollo de liderazgo dirigidos a mujeres con alto potencial. Aunque bien intencionadas, estas iniciativas no han logrado avances significativos, ni es probable que sean adecuadas en el entorno actual.
Mis coautores y yo abogamos por enfoques organizacionales que no se pregunten qué pueden hacer las mujeres de manera diferente, sino qué pueden hacer las organizaciones y sus partes interesadas de manera diferente para permitir el progreso. Recomendamos identificar a las partes interesadas en función de sus relaciones existentes con la empresa y su liderazgo: ¿Qué tan involucradas están las partes interesadas en el éxito de la organización? ¿Qué tan estrechamente se relacionan con la líder y su equipo?
En función de la posición de las partes interesadas respecto a estas preguntas, sugerimos desarrollar estrategias personalizadas para resistir o disuadir los sesgos de género.
¿Cómo recomienda que las organizaciones aborden la difusión de desinformación sobre un líder en un entorno polarizado?
Identificar a las partes interesadas comprometidas e involucradas en el éxito del líder y la organización es el primer paso, ya que este grupo puede ser aprovechado como aliados potenciales de alto nivel para el líder focal. Al mismo tiempo, también sería importante identificar qué partes interesadas están menos comprometidas y desvinculadas y son más susceptibles a la desinformación.
Algunas partes interesadas pueden no tener la oportunidad de trabajar estrechamente con el líder, pero aún pueden estar interesadas en su éxito. Discutimos por qué podrían ser más receptivas a la información de primera mano sobre la capacidad del líder a través de otros líderes senior.
En general, detallamos formas personalizadas de relacionarse y comunicarse con diferentes partes interesadas. Estas estrategias se basan en identificar las motivaciones de las partes interesadas y las fuentes de su incertidumbre o ansiedad. Desarrollamos una tipología para caracterizar a las diversas partes interesadas y las formas apropiadas de involucrarlas en la reducción de los sesgos negativos hacia los líderes durante las crisis.
¿Recomendaría estrategias diferentes para las empresas que se preparan para contratar a una mujer en roles de liderazgo en comparación con aquellas que ya tienen mujeres en posiciones de liderazgo?
Al preparar a una nueva líder, un actor clave es el líder saliente. Nuestra investigación previa sobre mujeres CEO entrantes en empresas Fortune 500 muestra que el predecesor establece el escenario para cómo responden las partes interesadas a la nueva líder.
En todos los casos en los que las CEO recién nombradas lideraron con éxito la empresa hacia un mejor rendimiento e incluso lograron recuperar empresas en dificultades, el predecesor jugó un papel importante. Por el contrario, estos CEO salientes también pueden ser perjudiciales y desviar el rumbo de una transición fluida que prepare a la líder para el éxito.
El papel del líder saliente es un diferenciador clave entre un nuevo líder y un titular.
Escrito por JT Godfrey de Ross School of Business, adaptado al español por Juan Ochoa de Michigan News.
